天府之国几十年来一直"吃鱼难"。
　　如今这种状况发生了根本变化。四川不仅解决了"吃鱼难"的问题，而且每年还向外省输出上百万斤鲜鱼。在此变化中刘汉元和他的通威集团功不可没。
　　通威集团总部在成都。1992年集团创始人刘汉元在家乡眉山县自筹资金一千多万元建起了一座现代化饲料工厂，取名"通威饲料有限公司"，"通威"喻"通力合作，威力无穷"之意，主打产品是鱼饲料和畜禽饲料。
　　通威集团在1995年被国家工商局、中国企业评价协会评定为中国500家最大私营企业第二名；1996年该集团核心企业全面通过IS09002国际质量体系认证和国家产品质量方圆认证，成为全国饲料行业上万家企业中首家通过"双认证"的企业。是年10月24日，世界银行考察团7名官员对通威集团进行了为期23天的考察，临行前评价说：想不到中国内地还有这样的民营企业，管理水平已经达到九十年代国际先进水平。目前，通威在国内外拥有30多个子公司及一百多个分支机构。年饲料生产能力逾300万吨，是国内最大的水产饲料及主要的畜禽饲料生产企业。

"误入歧途"，却能学以致用

　　刘汉元的家乡是四川省眉山县，地处川中盆地，是一个传统的农业县。1978年刘汉元面临着人生的第一次重大选择：是上高中还是上中专？那是正值高考恢复的第二届。他更想走"高中－大学"这条成才之路。然而年仅13岁的刘汉元能有什么样的选择呢？
　　就是目前，也仍然或多或少地在农村青年面前存在着这样一个选择的难题，这是我们户口管理制度，城乡差异导致的问题。我们不一定说这个负作用有多大，但至少是不公平、不合理的现象。农村孩子或城市孩子本来应该是生而公平，只因为他生在农村或者生在城市就变成了生而不公平。从一个国家政策、体制以及城乡关系来讲，可以肯定地说是人为设置的一个不合理现象。但谁都很难马上找到一个解决的良方，能自己选择自己的爱好。
　　我曾经对无线电专业产生过浓厚的兴趣，做了许多相关的实验、装过单管机、晶体管、落地式音箱、黑白和彩色电视机，在报考的专业栏中无一例外不是与电、电子这方面相关的。谁知录取通知书下来以后，自己却没有选择地进了水产学校学起了水产养殖。
　　当时是高考刚恢复，很多招生体系和制度都不完善，有很多漏洞，也不分什么分高分低，学校像买抱堆儿菜一样招生。管像我这样年龄的学生对于很多学校是很难想象的13周岁、身高1.41米、体重33公斤。当时，水产学校专门开设了这样一个"少年中专班"，我就是在这种特定时期，很偶然地进了水产学校。
　　客现地讲、我想如果当初学的是电子这个专业，今天的成就有可能更大。我不否认今天通威集团涉足电子产品有圆梦的因素，如果没有更多的理性，可能很早就去做了，我们一直在等集团规模真正上升到一定程度时、再涉足得更深一些。对此，我的态度很谨慎。
　　直到毕业后我对水产这个专业兴趣一直都不是很浓，没有达到如痴如醉这么一个地步。但是既然学了，在实际生活中在工作中怎么运用，还是有一些想法的。
　　毕业后被分配到县水利局做水产技术员的刘汉元从报纸上看到了沿海地区有人用网箱养鱼的信息后，心里就再也不能平静了。他利用家门前的水渠做起了试验。一切都是白手起家。1983年，终于建起了第一只面积为64平方米的金属网箱，投放了185公斤的鱼苗。为确保鱼苗长势良好，他精心研究饲料的营养配方，边实践边改进。到了收获季节，他的网箱创造了净产1390公斤，折合亩产1.5万公斤的省内单位面积养鱼最高纪录。
　　1985年刘汉元再一次打破了自己保持的纪录，亩产3万公斤。这一年他发明的"渠道金属网箱式流水养鱼"技术获"四川省水产科技进步一等奖"，他个人也获得"集约化养鱼先进个人"的光荣称号。
　　1986年和1987年，国家科委、农业部分别把此项技术列为"星火计划项目和丰收计划"项目，在全国推广。1986年，时任国家科委主任宋健专程到眉山视察流水网箱养鱼，对于这种因地制宜的养殖技术给予了高度评价。

我不做简单的复制劳动

　　许多年以后，人们开始注意这样一个问题：水产技术员刘汉元为什么没有顺理成章地变成一个养鱼大户，而是最终闯进高科技领域的大门，成为一位闻名全国的优秀民营企业家？
　　我不能很自然地满足做一个养殖大户，这种工作是简单的复制。当网箱养鱼获得成功后，一个新问题又冒出来：拿什么东西喂鱼？于是我便开始研究有关营养学、病理学等这些专业问题。养鱼每个人都可以做、并且可以做好；饲料生产不一定每个人都去做，不一定能做好。这个时候，才是专业人员体现价值的时候。我最初是在家里用一台小型绞肉机将原料粉碎，然后搅拌，家里人轮流动手。就这样，我们开始生产鱼饲料。
　　当时市场上并没有专门的鱼饲料出售，许多农民也不懂得饲料的科学营养配方。村里有个农民曾这样对我说："我用玉米面、谷糠和大米饭喂它们，人吃了能长，还怕鱼吃了不长肉？"。后来的事实证明，一年之中这个农民的鱼苗只长了不到半尺长，而我的鱼苗在五个月内长了一尺半。他们服气了，纷纷来向我讨教怎样制作饲料的诀窍。
　　当养鱼户起来越多对饲料的需求量越来越大时，刘汉元的小型绞肉机已远远不能满足需要，于是建饲料厂的迫切问题就这样被市场供求关系提上了议事日程。1986年，从没有建过厂、没有经验、也没有足够资金的刘汉元在家乡眉山县永寿镇建起西南地区第一家集约化鱼饲料工厂。其中值得一提的是，22岁的水产技术员刘汉元，居然自己边学边动手，完全是自行设计、自行施工、自行安装建起了年产量为5000吨的饲料工厂，这件事至今仍使刘汉元引为自豪。他说："没有学不会的事，只有不肯学的事。生活逼着你要去学的时候，等你干过来，你也变成了内行。"
　　工厂投产当年市场就出现供不应求的旺销景象。养殖户蜂拥而至，竟有人为了买饲料在厂门口排了7天7夜的队。如果说市场是河流的话，企业的产品就是船，刘汉元的小船扬起了风帆，开始了他走向市场的处女航。
　　可以说是刘汉元的性格、学识和机遇促使他放弃了做养鱼大户，走上条民营企业家的道路。在传统农业占统治地位的中国，企业家的成长道路注定是布满荆棘、曲折难行的。刘汉元想把手中的蛋糕做大，就不得不抽出时间潜心研究对于全体中国人来说都显得陌生的市场经济。他养精蓄锐，好像一头雏鹰渐渐长出了丰满的翅膀等待远航。

替客户着想不等于恶性降价

　　在取得一个又一个成功的同时，通威集团也和其它行业、其它产品一样，面临着激烈的竞争。据统计，仅四川省就有一千余家饲料企业，每家都在求生存求发展。很多小型企业则是把恶性降价作为手中的法宝。而刘汉元的通威集团则坚决地抵抗这种饮鸩止渴的做法。
　　赚农民的钱很不容易，因为农民还不富裕。我们的产品买回去后又很容易量化效益：投入3元钱。回来2元钱、亏了1元钱。投入3元钱、回来4元钱、赚了1元钱。农民算得清清楚楚。谁不兼顾他的利益，谁就会首先被淘汰。是不是考虑到农民的利益就可以无止境的恶性降价呢？我认为绝对不行。恶性竞争只会使整个行业垮下未、把整个行业的体系破坏掉、而农民的损失真正连十分之一也弥补不回来。我们如果切身地替我们的客户想、能够做的就是通过研究、提高产品的技术含量、保证自身正常利润的情况下还能使农民的利益最大化，这才是经营之道。
　　我曾在一次行业会议上说、任何一种产品所面临的市场要经过短缺、成长、饱和、过饱和、最后恢复到平衡的这么一个过程。从平衡点开始后可能是质的变化。企业怎样才能面对这种量和质的变化，找到着力点生存下去？我认为这是一个如何看待发展的问题。从潜能方面来考虑、真正留下来的部分才是真正参与竞争的部分。如果处于垄断，可能会通过调解自己的产量达到市场的全新平衡、恢复原有利润，可现在条件不具备，怎么办？市场经济会按照规律淘汰不高尚的竞争者，我们上下左右的关系都建立在利益的兼顾、以及以此为基础的利益的协调上。只顾自己不顾别人的竞争者是讨厌的，你的客户会摒弃你。发达资本主义国家没有讲那么多东西却能发展到今天的这种地步，成了文明的世界，其中很主要的一点就是通过市场自然而然地选择、竞争。

追求卓越是为了奉献社会

　　奉献社会这句话讲得有些过多了，大家也许会本能地认为这又是句空话。可是在通威集团每个职工的心目中却是实实在在的追求。刘汉元要求"追求卓越，奉献社会"这句话，在外是一个金字招牌，对内则成为真正指导行为的一个准则。
　　如果哪天睡不看，闭着眼睛想一想，今天我赚了100万，结果导致社会浪费了300万。这种感觉，会让你觉得自己的人生是不光彩的人生。如果公司本身发展了，也推动社会发展了，二者利益结合在一起，这才是我们最大的追求，也应该成为我们每个人的最大追求。这是一句真话。比方说一条公路，姓公也好，姓私也好，只要能够跑汽车，就能够给交通带来方便，它的社会属性在此体现得淋漓尽致，而它的个人属性别显得非常淡化。这说明资产谁来控制并不重要，而是有没有这笔财富对于整个社会来讲才是最重要的。我们不把这句话看成是一句堂而皇之的大话。才能真正自愿地去奉献。
　　通威集团自1992年起至今为社会公益事业捐款达1600多万元。除此之外，通威在1996年提出一项"扶贫先扶志，治穷先治愚"的独特举措。这个举措被称为"观念扶贫"，是年6月通威集团拿出20万元，将位于川西北高原少数民族地区的乡镇干部，请到经济较为发达的平原地区参观学习。通过学习，这些干部回去后，都能够结合本地地理资源特点，自力更生，发动群众，发展经济。
　　物质上的输血很直接。国家对很多贫困地区都有资金的优惠，政策上的倾斜，我们想，捐款捐物讲有用也没错、但只能解决短期物质的需要，如何能更客观地看待现代社会，现代文明，真正改变现状是几乎一点作用也没有。观念扶贫就可以真正从脑袋里面改变观念，可能是使他们真正永久脱贫，革新自己的一个根本举措。我们谈什么叫"因"，什么叫"果"，缺一个东西是果，但"因"可能不是因为缺东西，缺的可能就是观念，缺的是文明程度。观念扶贫可能花钱不多，但效果不小。

0.9的10次方是多少？

　　在通威集团总部，每个员工的办公桌上都贴有一张招贴画，上面只有一道算术题：0.9的10次方是多少？这是刘汉元在一次升旗仪式上提出的问题。在通威集团内涵丰富的企业文化中，这也算是比较有特色的一点。
　　集团核心企业已全面通过ISO－9002国际质量认证和国家产品方圆标志认证。在鱼饲料上我们已生产了世界上第一流的产品；在畜禽饲料上，我们的产品和目前市场上高标准厂家的产品不相上下。但我们还是清醒地看到了产品还有需要改进的地方。我把这一点列入企业文化的首位，是因为它的精神和指导思想和我们"诚、信、正、一"的经营理念相吻合。
　　我们的经营理念是"诚"字当头，简言之就是竭诚服务于社会。诚实固然可使我们短期丧失利益，但最后它可以带给我们更大的生存空间和最大利益。
　　第二是"信"。现代市场经济条件下，需要企业法人、自然人之间要有信用，市场经济不是以行政命令的方式来约束对未来的承诺。我们把"信用为本"作为经营理念的第二个字，这是我们过去若干年工作的总结。
　　第三是"正"。有人说资本的原始积累、是伴随着不光彩甚至是残酷血腥的。在此我们不反对，不争论。但我们要说，我们或许是个例外。通威的积累，没有一分钱来得不光彩，没有一分钱是不义之财。一个企业靠政策上面闯红灯，税收上面闯红灯很难获得长久的发展。
　　最后是"一"。就是事事要争一流。凡事要办到九分九厘好，已属不易，但我还常常要求在九分九厘好上向十分追求。我给大家曾出过一道算术题：0.9的10次方是多少？平时我们有可能不会在意，试想我们在处理一件事或解决一个问题时，往往不少于20个环节，假如说，每一个人每一个环节都能做到0.9分好，10个环节以后，结果是0.3分，只有0.35分好。如果一个个体老板，处理问题，只有一个环节，那么他只需做到0.6分好，结果就是：0.6分好。我们经过10多个环节后，结果可能连一个平庸老板都不如，这就是效率的下降，带给大公司大集团的负作用。这就要求我们在每一个环节的处理过程中做到10分好。每个相邻界面，都必须有一定的程序，使其扣合。我还有一个"链条理论"，哪怕一节链条再好，永不磨损，可与别的链条扣合不上，它就发挥不了作用，就是不合格的链条，没法用。只有链条本身过硬，又能充分与其它链条扣合，才是合格的链条，才能发挥其作用。我们之所以提出这个问题，也是基于：大企业的通病，我们要避免。比尔盖茨就一心想杜绝这种通病在他微软公司的流行，所以才常常近乎于苛刻地要求员工。
　　就通威而言，如果没有较高的员工素质，没有一套完善的管理措施，也将不会有大的世界级企业产生。如果说我们的初次成功来源于此，那么通威的未来也会依赖于此。

高科技是企业立足之本

　　黄启贤教授曾在西北农大执教38年，是全国动物营养学的权威专家。退休后带了所有的家当来到通威集团打工，是什么力量吸引他？黄教授很激动地说："我需要一个真正能体现自我价值的舞台。刘总给我提供了这样一个机会。"黄教授评价心目中的刘总是一个科技型或者专家型的企业家。刘汉元本人也很喜欢这样的称呼，他说，这可能会更名副其实些。
　　的确，在通威发展的整个过程中始终贯穿着一个主题，以科学的态度研究科学的内容，就是科学的进步在每个环节中所起的作用是不容忽视的。通威平均每个月要改进10种产品质量，新投产10－15种新产品。他们深知，在全国已经达到白热化竞争的饲料市场上，唯有依靠高科技才能使企业和产品长久立于不败之地。
　　总结通威的发展历史，我们可以看到在十次探索中几乎没有一次失败的。有人讲科学试验中失败是正常的，失败乃成功之母。然而，在你的发展过程中你能经得起几次失败，然后才能找到它成功的母亲呢？从来种意义上讲，根本就没有留下这种可能的空间。怎么才能一个脚印一个脚印地站稳，靠的还是科学，真正提前把理论上的东西搞清楚定了以后，就会得出有效的指导思想。避免了一次又一次失败，一次又一次探索。不是除了电子行业以外就没有高科技的东西了，从某些方面讲，饲料行业可能更高科技一些。我爱好电子，知道电子零部件坏了换掉就可以，可是我们的猪、我们的鱼坏掉了就不能再修复，死了就是死了，不给你修复的机会。试验条件就更困难了，电子方面一是一、二是二，而饲料这个行业就模糊得多，常常要找很多东西，做很多试验，才能得出一个大概是不多的结论。
　　在美国、德国等发达国家流行一种保健方法，人身体虚弱了，吃些复合维生素，保持营养的平衡。这些在我们饲料中都包括了，十几种氨基酸都要考虑比例问题，还要同时兼顾营养的流失，加工过程会损耗多少，运输过程又会损耗多少，它在吃的过程中又会在什么条件下吸收多少等等。只有研究到这种程度，才能保证它吃一斤多一点长一斤。我们人类本身的营养学研究到了这一步，但没有能在实践中达到这一步。人们往往认为饲料不过是些五大三粗的东西，有时我们的员工也会这样认为，当我们真正认识到了这一点，才能发现饲料工业的真正走向和定位。我们对科学的尊重，对人才的尊重是通威发展的基石。
　　除去政策上和资金上的差异。我们和世界最先进的饲料企业相比，在科技上是不落后的。到目前为止，他们的有些产品远远地落后于我们，我们的鱼饲料，他们至少要赶2-3年才能达到现在通威的水平。这不是藐视人家，而是我们的自信。
　　科技可以增强企业长期发展的信心。这种信心绝对不是盲目的，这是建立在一整套对比试验、严格分析的基础上的。有的民营企业在创业时不注意研究，也不注重开发，只是借某个机会暴发起来，这样的企业适应不了市场和真正的竞争，很快就会萎缩下去。从另一个角度来讲，中国民族工业的希望在什么地方呢？就在于内部管理制度完善，又把科学研究放在第一位的这些企业。
　　现在国内约有13000家饲料企业，我认为在10年左右的时间里，只能保留一批规模至少在10万吨以上，人员最多100人左右的企业，不会超过1000家。这是我们大胆的展望，同时也给我们提出了新的课题，要么我们的产销量必须大幅度提高，要么就大量减少砍掉过多的环节与人员，从而最大限度地降低成本，适应市场。

成功只需两个字：认真

　　刘汉元无疑是位成功的年轻企业家。就在他的同龄人还徘徊于事业的十字路口看不清方向的时候他却已经稳稳当当，步履坚实地朝着自己的理想迈进。1993年，他被团中央和中国青年企业家协会评选为"全国杰出青年企业家"，并名列榜首，这一年他还不满29岁。1994年，中国饲料工业协会评选他为"中国饲料工业行业先进工作者"。1996年他被国家科委评为"全国星火科技标兵"，曾经先后受到江泽民、李鹏等国家领导人的亲切接见。刘汉元还被选为全国政协委员、四川省政协常委、民建中央委员，担任四川省饲料工业协会副会长。他的成功无疑给摩拳擦掌、等待时机的青年朋友们树立了典范。
　　创业对于很多年轻人可能只是心中的远大目标，他们缺乏对一点一滴的小事的认真。每一个成功的人都会把远大的理想和眼前所拥有的资源，拥有的舞台，貌似平庸的艰苦细致工作看成是同一件事。人做事情很难，人的一生就是由一件事，一百件事，一千件事，一万件事组成的。企业也是这样的连锁。如何能保持这种环环相扣地成功，才是最重要的。首先要利用你学到的理论提前周密地策划，把理论实际地运用来指导整个创业过程，防止不科学、伪科学的存在。
　　我可以说没有考虑过失败，也可以说天天都在考虑失败。在经营的过程中随时都存在成功和失败，控制自己不失败，已说明天天都在考虑失败。从这个意义上讲，我天天都在考虑这个问题。我说没有考虑这个问题，是因为这个产业是个日不落产业，只要兢兢业业，控制风险，一败涂地可能永远与你无缘，"认真"永远与成功者联系在-起。假如你拥有博学的专业知识，假如你有工作的热情，就会发现创业是一件很容易的事，包括现在这种情况，我们空手出去五年，会再造一个企业。
　　有时候我也希望把失败的比例放高，是不是我们太保守了。假如我们适当放高一些，也许可能会进步得更快。当初，企业刚起步，就不给你这样的机会，在发展大了之后更多考虑是怎样不贪大不图大，使发展的可能性继续下去。有人只有10元钱的时候，他压了720元钱的赌注，压了三次，次次运气好的很少，结果完蛋了。所以怎么样控制风险也是成功的一个因素。有一亿元的资产想干十亿元的活，不是不可想，空想家可以想，实业家不能想。自己把自己挂在空中，下来怎么办。总结过去，我用"认真"两个字来概括自己，公司也因此而成功。